اگر قوانین برای این ایجاد شده اند که شکسته شوند، می توان برای چنین اشخاصی تشریح نمود که چه بر سر آنها خواهد آمد، همانطور که باب پراسپت، مخترع اولین سیستم پنل باز این موضوع را در کتاب”تغییرات ساده” بیان می کند. این کتاب در سال1968 منتشر شد. این کتاب بر آن است که بگوید یک دفتر چگونه می تواند باشد یا باید باشد.

از زمانی که او این کتاب را نوشته است چیزهای زیادی عوض شده  است. در سال1986، 34 میلیون نفر در دفاتر آمریکا کار می کردند، در سال 2003 این تعداد به 56 میلیون رسیدند. انسان ها هم اکنون هم به صورت رو در رو و هم بصورت مجازی با یکدیگر کار می کنند.رقابت بر سر افزایش دانش کارمندان رو به افزایش است. این رقابت در دفاتر مختلف با نام های Dilbertville، مزرعه  ی مکعب(cube farms) ، محافظ(pods)، پارکینگ فرش شده(Carpeted parking lots) نامیده می شوند. پراپست آن را”شکل هندسی مقوای تخم مرغ (Egg-carton geometry)” نامید.
پس از 40 سال که پراپست این موضوع را مطرح نموده  است، سوالات زیر پیش می آید: چه چیزی باعث بوجود آمدن این ایده شده  است؟ چگونه اجرایی شده و یا نشده اند؟ چه میزان تفکر او با دفاتر آینده تطابق داشته است؟ آیا به عنوان ابداع کننده ی مزرعه ی مکعب، ذکر کرده است که روزی ایده ی او به بن بست خواهد رسید؟
*تغییر کارفرمای جدید:
پراپست با مطالعه ی موارد اتفاق افتاده در دفتر، به پاسخگویی مسئله ی طراحی پرداخت.چرا نتایج پراپست تشویق نشد؟ بر اساس گفته های پراپست، دفاتر “از دست دهنده ی کارآیی، قدرت، سلامتی و انگیزه” هستند زیرا توانایی اداره ی تغییرات را ندارند: “سازماندهی انسان ها معمولاً مکانی طبیعی برای تغییر است، که بازتاب کننده ی طبیعت زندگی است. چیزی که متفاوت است، سرعت تغییرات است و بنا به گفته ی پراپست، تندتر و تندتر خواهد شد.”
همانطور که پراپست نوشت، “عدم پویایی در تسهیلات فیزیکی است که بیشترین رواج را در دفاتر ما دارد… این ساختمان ها، اثاثیه و سرویس های ما است که باید تغییر شکل پیدا کنند”.این عبارات نشان می دهد که باید فرم دفتر خود را به گونه ای دیگر بچینیم.
*قانون 1: مفهوم بخشش:
پراپست عنوان نمود که برنامه ریزی کامل باعث زندگی شاد برای همیشه می گردد که درواقعیت وجود ندارد. سازماندهی و محیطی که بتواند چنین کاری را انجام دهد، بسیار مشکل است. قابل پیش بینی نبودن را به این قانون اضافه کنید: طراحی خوب، باید رفتارهای بخشش ایجاد کند.پراپست چنین می گوید که”ما باید ذهنیت خود را تغییر دهیم. ما باید اجازه داشته باشیم که به خطاهای پیش آمده پاسخ دهیم. و این بخشش نباید هزینه و یا تاخیر زیادی را بر روی کاربر اعمال نماید.”

– شکل 1: پلن یک دفتر اجرایی در سال 1973، که نمایش دهنده ی الگوهای طبیعی و سلسله مراتب غیرخطی است که درواقع دیدگاه پراپست از دفتر است.

*قانون 2: از تغییرات استقبال کنید:
اختلال ناراحت کننده است و همچنین برای سازمان هزینه بر بوده و بر روی کارآیی کارمند تاثیر گذار است. اما تغییر اتفاق می افتد. او اشاره نمود که یک مرکز نیاز دارد که به سادگی تغییر کند و به “راه حل های مناسب و خوب” دست یابد.
*قانون 3:
در سال 1968 پراپست این چنین نوشت: برنامه ریزی آنلاین و به یاد آوردن عبارات. استفاده ی او از عبارت “آنلاین” آن چیزی نیست که امروزه معنی می دهد. در واقع به معنای سرعت به اشتراک گذاری و دستیابی به داده هاست. قانون 3 طرفداری اعطای کنترل بیشتر به کاربر است. پراپست عنوان نمود که”هر چیزی پیش از آنکه به دست ما برسد، برای استفاده ی ما برنامه ریزی شده است”. اگر برنامه ریزی نمی تواند منجر به رسیدن به هدف شود، پس چرا از برنامه ریزی استفاده می شود؟ کاربران باید روش ها و ابزارهایی برای تاثیر گذاری بر محیط کاری خود داشته باشند.
*قوانین ناهموار اجرا شده:
Cheryl Duvall، یک طراح داخلی، موارد کمی را در آموزش عملی بر روی برنامه ریزی سیستم یا برای محیط های باز یادآوری می کند، اما در طراحی داخلی، تاثیرات زیادی را بر روی طراحی محیط کاری خاطر نشان کرده است. سرپرستان چگونه می توانند ارتباط های بصری با تیم برقرار کنند؟ مقاله از کجا آغاز می شود؟ به کجا می رود؟ در نهایت چه خواهد شد؟
ریکیدافی، رئیس سابق جرایم مرتبط با طراحی در هرمان میلر، و طراح داخلی در سال های 1970 تا 1980، اهداف طراحی داخلی را بصورت زیر شرح می دهد: “انتقال از یک مرکز مبتنی بر تغییر ، به مرکزی مبتنی بر کارآیی”.
در اواخر دهه ی 80، جریان کاری پیچیده تر شد. کامپیوترها، دستگاه های کپی و دستگاه های فاکس وارد صحنه شدند. روابط بین افراد، تیم ها و تکنولوژی ها نیز وارد عمل شدند. Martha Whitaker می گوید که طراح داخلی که در دهه ی 70 تحت نظریه ی پراپست کار می کرد، کمتر تفکرات خود را برای طراحی داخلی به کار می گرفت. “در نتیجه، چیزهای واضح تری را به کار می گیریم و ما تنها همانند مشتری  بودیم، بنابراین کارآیی فضا همواره وارد بازی خواهد شد”.
در سال های 1990، کسب و کارها تمرکزی ویژه بر روی صرفه جویی اعمال نمودند. کاهش هزینه ی مکان، یکی از این موارد بود. Duvall، اذعان داشت که نقش طراحان، کاهش هزینه ی اجاره بود. مفهوم برنامه ریزی کلی  با بازده هزینه  به خوبی دریافت شده است. بنابراین چگونه مفاهیم جدید هتلداری و دورکاری بر روی کاهش هزینه های دفتر تاثیرگذار است؟ اما این موارد لزوماً همکاری بین کارمندان را بهبود نمی بخشند. در این زمان، همچنین خدماتی همچون پردازش کلمات و پذیرش، به منظور کاهش مصرف مکان، بصورت مرکزی شده اند.
پراپست در ابتدا دفاتر طرح باز(Open-plan) را در اواخر 1960 و اوایل 1970 طراحی نمود که بزرگ، باز و طبیعی بود. (شکل 1). Whitaker اذعان داشت که: اما طراحان داخلی تنها ارزش های اقتصادی سیستم را می دیدند. “پراپست یک بار به من گفت که” دفتر کار، مجموعه ای فضاهای 4*2 است. این امر می تواند خوب یا بد باشد، به هر حال در دست طراح است. افراد نمی توانند در دفتر کاری که در انتظار ایجاد شدن است، نظر دهند؛ آنها تنها می توانند به اثاثیه ای که پیش از این ایجاد شده اند، نگاه کنند.”
دافی اذعان داشت که از آنجایی که تکنولوژی و هزینه، سهم بزرگی را در طراحی محیط کاری ایفا می کند، یک طرح محیطی باز، بیش از یک ابزار کارا است و استانداردها نیز کمک می کنند.”ما استانداردهای دفتر را با وظیفه، سطح و عملکرد طراحی می کنیم. چه کسی 8*8 می خواهد؟چه کسی پنل بلندتری می خواهد؟”Whitaker یادآور می شود که پنل های 62 اینچی هستند، مگر آنکه شما منشی باشید و در این صورت این پنل ها 42 اینچی خواهند بود. این موارد به تصمیم خودمان بستگی دارد.”
بارها گفته شده است که طرح ریزی کارا، توسط پارتیشن(اطاقک) پشتیبانی می شود که در واقع همان مفهوم مقوای تخم مرغی است که پراپست راجع به آن گفت. مکعب شکل کارا است که طرح ریزی و تکرار آن ساده بوده و قرار دادن آن در معماری نیز ساده است.
چیزی که نتیجه اش کمی دور از تعاریف پراپست از دفتر کار، از جمله “جنبشی، فعال، آگاه و محیط قوی” بود. او در مورد آینده ی دفاتر چنین می نویسد:”تاسف بار است که تمای دفاتر به یک شکل بوده و تنها تفاوت آنها در وضعیت قرارگیری آنها باشد. طرح جدید برگرفته از فرد گرایی به عنوان یک ارزش است که در آن یکپارچگی تنها تعریف مورد استفاده نیست.”

شکل 2: پس از گذشت سال ها، فرم های طبیعی جای خود را به طرح هایی همچون پارتیشن(اطاقک) داده اند. در این محیط کار کردن با افراد و گروه آمیخته شده است و بر سیستم خطی چیره می شود.

*قوانینی که اغلب مورد سوء استفاده هستند:
در اواخر سال های 1990 و اوایل سال های 2000، طراحان داخلی شروع به اتصال چشم انداز شرکت به امکانات شرکت نمودند. Duvall می گوید: “اگر بتوانیم بیشتر به فکر کارکنان باشیم، یک جهش بزرگ انجام داده ایم. در انتهای دهه ی 90، تعداد کمی کارمند خوب برای کارهای موجود وجود داشت. هم اکنون این پرسش پیش می آید که: چگونه آنها را جذب کنیم؟ چگونه آنها را نگه داریم؟”
پراپست بر این باور بود که مرکز باید خود را با نیاز افراد مطابقت دهد، و باید فرم های تطبیق زیادی وجود داشته باشد. اما در سال های 1980 تا 1990، برنامه های استاندارد مدل برنامه ریزی غالب شدند. کارکنان می بایست با مرکز تطابق پیدا می کردند. حال این سوال پیش می آید، چه بر سر روش طراحی داخلی متمرکز بر افراد آمد؟
در گزارش سال 1998، پراپست نظر خود را در مورد استفاده ی نابه جا از پارتیشن(اطاقک) اعلام کرد:
بخش بد این مورد این است که تمامی سازمان ها هوشمند و مترقی نیستند. بیشتر آنها توسط افراد نالایق اداره می شود. آنها پارتیشن های (اطاقک ) کوچک می سازند و کارکنان را در آن قرار می دهد.
من یک ذره هم Dilbert را مقصر نمی دانم. چیزی که بارز است این است که ما خیلی از موارد را زیرپا گذاشته و فراتر از خیلی چیزها می رویم. سعی شده است که هرچیزی که با آن کار می کنیم جذابتر باشد.
سیستم دفتر کاری که پراپست آن را طراحی کرد، در عمل آن چیزی نبود که در تئوری عنوان کرده بود. پاول گلدبرگر، معمار نیویوریکی توضیح می دهد که هنوز هم سیستم های باز شایستگی بیشتری دارند.”پارتیشن ها (اطاقک ) حائل های کاملی بین دفاتر خصوصی هستند که غیرقابل پیاده سازی هستند و فضا را از بین می برند. این پارتیشن ها(اطاقک ) حریم خصوصی ندارند و باید اسناد مهم و کتاب ها را از دسترس دیگران دور نگه داشت. خیلی کم دیده ام که مردم از عبارت نمای دفتر استفاده کنند، اما واقعیت این است که اساس پارتیشن (اطاقک ) کاملا معقول و درست است.”
نقش پارتیشن (اطاقک ) زمانی پررنگ می شود که به یکی از خصوصیات نمای کلی دفتر بدل شده و با سایر فضاها از جمله مکان های عمومی، اطاق های ملاقات، دفاتر خصوصی و کافه، پیوند خورده باشد. (شکل 2) جنبش Burolandschaft (“نمای دفتر”) در اروپا، در زمانی که پراپست نظریه ی خود را ارائه داده بود، به راه افتاد که نقاط مشترک زیادی نیز با ایده ی او داشت.
روش نمای دفتر توسط طراحی فضای کاری و بر مبنای فرآیند کاری و نیازهای فردی مشخص شده و کمتر به سلسله مراتب سازمانی بستگی دارد.
طراحی Burolandschaft همانند ایده ی پراپست، از فرم های طبیعی بیشتر و چیدمان خطی کمتری استفاده می کند. او بر این باور بود که معماری سازمان باید آنقدر انعطاف پذیر باشد که از تغییرات موجود در فرهنگ سازمان پیروی کند.
پراپست، بیش از 30 سال پیش در مورد مزرعه ی مکعب چنین گفت:”فرم های دفتر برای انواعی از زندگی هستند که آنها نیز می میرند و از بین می روند.” اخیراً تحقیقات هرمان میلر این مشاهدات را نشان داده است:
اکنون زمان آن است که نمای دفتر، هر آنچه که به صورت فرض دارد، عملی سازد: حقایق کاری و جمعیت کاری را بازتاب دهید. زمان ایجاد دسته  ای جدید از رهنمون های کاری، ابزارهای برنامه ریزی، بینش اجتماعی، پروتکل های ارتباطی، فضاهای گروهی جدید، همسایگان تیمی و مکان های کاری تنها است. زمان آن رسیده است که اجزای داخلی محیط که محیط کاری را برای افراد ساده تر می سازد، خصوصیات جدیدی را داشته باشد.
با توجه به قوانین پراپست که مبتنی بر خیالات اوست، هنوز هم این سوال پابرجاست که پاسخ به یک روش جدید برای برنامه ریزی چگونه باید باشد؟
برای مکانی که به تغییرات مداوم نیاز دارد، قوانین جدید چه خواهد بود؟
*قانون 4: ایجاد انتخاب و گوناگونی:
دفتر نیاز دارد که مکانی برای خلق و تسهیم افراد باشد.
پراپست بر این باور بود که هر چیزی در دفتر، از افراد گرفته تا فرهنگ شرکت، یکتا است. یک طبقه بندی پیچیده غیر ممکن است. این درک از پیچیدگی و زندگی سازمان، در طی سال های متمادی مورد قبول بوده است. شاید فضاهای فیزیکی همواره به صورت موازی دنبال نشده باشد اما روشی که برای این کار مورد استفاده قرار گرفته است گسترده و موفقیت آمیز بوده است.

شکل 3: استفاده از زمینه های استفاد ی مختلط در شکل 2، این طرح فرم های طبیعی دیده شده در مدل قدیمی پراپست را نشان می دهد. جدا از تصویر چهل ساله ی شکل 1، هنوز هم این نمای جدید، با نام های “جنبشی، فعال، اخطار و محیط پیروز” نامیده می شود.
http://www.hermanmiller.com/research/research-summaries/forward-thinking-why-the-ideas-from-the-man-who-invented-cubicles-still-make.html